¿Qué liderazgo necesitamos para el trabajo de hoy?
Una respuesta desde el Núcleo Milenio sobre la Evolución del Trabajo
El reciente artículo de Emol, titulado “¿Líderes o jefes?: la mayoría de los trabajadores en Chile dice que no se siente bien guiado” (20 de mayo de 2025), pone en evidencia una inquietud creciente en el mundo del trabajo: la percepción de un déficit en los liderazgos organizacionales. Desde el Núcleo Milenio sobre la Evolución del Trabajo, creemos que este diagnóstico debe ser abordado desde una perspectiva más amplia y crítica que considere no solo la calidad individual de quienes lideran, sino también las transformaciones estructurales que redefinen las formas de trabajar y de vincularse laboralmente.
El liderazgo no es un atributo individual, sino una expresión organizacional y cultural
Uno de los hallazgos centrales del artículo es que los trabajadores no se sienten satisfechos con la calidad del liderazgo que reciben. Sin embargo, como advierte Mariana Bargsted, directora alterna del MNEW, esta insatisfacción no puede leerse únicamente como un problema de habilidades técnicas o carisma personal. Lo que está en juego es una disonancia entre las formas tradicionales de liderazgo —muchas veces ancladas en modelos jerárquicos y controladores— y las nuevas condiciones y demandas del trabajo en el siglo XXI.
Los trabajadores y trabajadoras valoran cada vez más atributos como la escucha activa, la entrega de autonomía, la empatía y la preocupación por el desarrollo profesional. No se trata simplemente de ser “más simpático” o “más cercano”, sino de operar en un paradigma donde el liderazgo no se ejerce desde el poder, sino desde la capacidad de habilitar, confiar y acompañar.
Liderar en el nuevo escenario del trabajo: autonomía, aprendizaje y empleabilidad
Esta nueva expectativa no es arbitraria: responde a cambios concretos en la forma en que se organiza el trabajo. La expansión del trabajo remoto o híbrido, la automatización de tareas físicas y repetitivas, la creciente mediación de tecnologías como la inteligencia artificial, y la fragmentación de los vínculos laborales, están reformulando el contrato social del trabajo. En este escenario, el rol del liderazgo no es dirigir desde arriba, sino generar condiciones para la autonomía, fomentar la toma de decisiones informada, y fortalecer habilidades transferibles que aumenten la empleabilidad, incluso más allá de la empresa o institución donde hoy se trabaja.
Como señala Bargsted, vivimos en un entorno de alta incertidumbre, donde las personas ya no esperan permanecer toda la vida en un mismo empleo, pero sí esperan que las organizaciones contribuyan a su desarrollo y trayectoria. El liderazgo efectivo, entonces, no es solo el que moviliza hacia metas inmediatas, sino el que fortalece a las personas para moverse con dignidad, capacidades y redes en un ecosistema laboral cambiante.
¿Qué modelo de liderazgo estamos formando?
El artículo también menciona un déficit en los programas de formación de líderes. Desde el MNEW, consideramos que esta es una oportunidad para preguntarnos algo aún más profundo: ¿qué modelo de liderazgo estamos enseñando y reproduciendo? ¿Estamos formando líderes capaces de operar en entornos diversos, distribuidos, tecnológicos y colaborativos? ¿O seguimos cultivando liderazgos adaptados a estructuras verticales, estandarizadas y basadas en el control?
Muchos programas de formación todavía están impregnados por una cultura organizacional obsoleta, que responde a lógicas productivistas del siglo XX. Esta cultura puede obstaculizar la emergencia de liderazgos que comprendan la complejidad del presente: donde la inteligencia emocional es tan relevante como la eficiencia; donde la adaptabilidad importa más que la rigidez; donde liderar es, muchas veces, facilitar redes más que ejercer autoridad.
Hacia un liderazgo situado, sensible y transformador
Desde el Núcleo Milenio sobre la Evolución del Trabajo, proponemos una mirada que articule el liderazgo con las transformaciones más profundas del trabajo contemporáneo. Esto implica formar liderazgos capaces de adaptarse a la diversidad de contextos laborales (territoriales, digitales, generacionales), de articular formas de colaboración más horizontales, y de anticipar los efectos humanos y sociales de la automatización.
Pero también implica un cambio cultural: dejar de pensar el liderazgo como un privilegio o una función de élite, para entenderlo como una práctica relacional, situada y ética. Un liderazgo que sepa acompañar procesos de cambio, sostener emocionalmente a los equipos, y construir confianza en tiempos donde la incertidumbre es estructural.
Porque lo que está en juego no es solo la productividad de las empresas, sino el tipo de relaciones laborales que queremos construir para el futuro del trabajo en Chile y América Latina.
Investigadora:
Mariana Bargsted Aravena, psicóloga y doctora en comportamiento social y organizacional Universidad Autónoma de Madrid, España (2008). Directora alterna del Núcleo Milenio sobre la Evolución del Trabajo, investigadora adjunta PEPET UDP.
